Не ждите помощи: ИТ-предприниматель Алексей Морозов — о способах сохранить бизнес в кризис

Фото: предоставлено героем публикации

2026-й снова испытывает бизнес на прочность. Рынки лихорадит, потребительская активность падает, логистические цепочки перестраиваются, а геополитическая турбулентность заставляет даже крупные компании замораживать инвестпрограммы. Внимание предпринимателей сосредоточено не на стратегиях роста, а на поиске инструментов выживания и формирования устойчивости. В такой ситуации бесценен опыт тех, кто уже проходил обнуление рынка. Алексей Морозов сейчас управляет международной ИТ – компанией OnelT LLC в сфере туризма, которая работает в 12 странах. Но в 2020 году его компания за несколько недель потеряла практически всю выручку — вместе с фактической остановкой отрасли. Предприниматель сознательно отказался от внешней поддержки, сделав ставку на структурную реорганизацию бизнеса. Через два года его компания выросла вдвое. В интервью — о том, какие решения принимаются в первые недели кризиса, почему ставка на гибкость оказывается важнее финансовой подушки и как выстроить модель, способную адаптироваться к новым рынкам за недели.

Алексей, компании, которые нашли выход из пандемийного кризиса, сегодня показывают устойчивость, когда рынки снова лихорадит. В 2020, когда туротрасль фактически прекратила существование, судьба вашей компании и команды зависела от ваших решений. Что вы сделали в первую очередь?

Все ключевые решения были приняты в первые недели. Во-первых, мы перестали тратить время и силы на письма чиновникам, ожидание господдержки, мониторинг новостей. Вместо этого честно обсудили ситуацию с командой — выручка упала на 80%, непонятно, когда восстановится рынок. Признали, что ниша больше не работает по привычному сценарию и нужно искать новые методы. Чтобы оптимизировать расходы, закрыли офис, исключили все затраты, не связанные с продуктом, и начали ежедневно тестировать новые гипотезы, которые могли принести хоть какой-то трафик или доход. Даже небольшой.

Вы сознательно не обращались за господдержкой, не искали инвесторов и не брали кредиты, в то время как многие выжили только благодаря внешнему финансированию. Почему? Какой выход вы увидели?

Я исходил из простой логики — в первую очередь государство будет спасать крупных игроков рынка, а не рядового предпринимателя. Рассчитывать на помощь извне в такой ситуации — просто терять время. Мы сделали ставку на то, что у нас получается лучше всего. Это автоматизация и гибкость процессов. Мы анализировали, какие запросы вообще остались в поиске. Выяснилось, что большинство людей искали не туры, а способы вернуться домой из-за границы или по внутренним направлениям. Под этот запрос перестроили выдачу. Таким образом сохранили возможный трафик.

В итоге ваши сервисы работают уже в двенадцати странах. Что вы предприняли, чтобы вырасти после такого резкого падения выручки?

Когда рынок начал оживать, мы увидели результат того, что не сидели все это время сложа руки. В период кризиса было протестировано огромное количество гипотез и отобраны рабочие. Сработала и наша ставка на органику. Большая часть игроков рынка отказалась от рекламных бюджетов и потеряла аудиторию. Тем временем наши сайты продолжали получать трафик из поиска. Таким образом, когда туристический рынок ожил, люди пошли по знакомым ссылкам. И к 2022 году мы вышли на двукратный рост. В том числе и потому, что в период кризиса не исчезали из поля зрения пользователя.

Вы разработали модель быстрого выхода на новые рынки, которая помогла вам зайти в Казахстан и Беларусь раньше крупных международных игроков и закрепиться там. В чем ее суть? И как она работает при экспансии?

Суть в архитектуре которая позволяет развернуть полностью работающий локальный сайт за одну-две недели. Язык, API местных перевозчиков, способы оплаты и валюта разрабатываются с нуля под каждую страну, но собираются из готовых модулей. При таком подходе запуск нового рынка обходится на 90% дешевле, а ведет его 3–4 человека. Тогда как раньше на такой же старт было необходимо от трех до шести месяцев и отдельная команда.

Этот опыт распространился в профессиональном сообществе. Вас приглашали поделиться методологией на конференцию Travelpayouts Annual Summit и в закрытых сообществах предпринимателей. Появились ли у подхода последователи?

Конечно, как и у любой работающей модели. Это неизбежный рыночный процесс. Если подход позволяет запускать новые проекты быстрее и с меньшими затратами, его начинают применять в масштабах всего рынка. Главный вывод, который я сделал из участия в конференции — универсальных рецептов не существует. То, что сработало в области туризма, может не зайти в другой нише. Поэтому важна не готовая формула, а принципы. К примеру, как тестировать гипотезы с минимальным бюджетом, на что обращать внимание при выходе на новый рынок, где обычно прячутся подводные камни.

Ваш опыт признан и на уровне отраслевых премий. Вы стали членом жюри международной премии Successful Ladies Awards, а позже – победителем Best Business Awards в номинации «Лучший предприниматель в сфере ИТ Travel». Что это признание говорит о медли устойчивости, которую вы строили?

Награда такого уровня – это прежде всего оценка модели коллегам по отрасли. Для меня это сигнал, что подход, который мы выбрали, оказался не просто рабочим, но и устойчивым. А победа в номинации подтвердила, что в конкурентной среде модель, которая позволяет быстро адаптироваться, действительно имеет преимущество. Все это подтверждает, что направление развития было выбрано верно.

Вы открыто сотрудничаете с крупнейшими международными агрегаторами, которых можно считать прямыми конкурентами. Как вы принимаете решение — конкурировать или интегрироваться ?

Оно зависит от того, есть ли смысл в интеграции. Например, у Aviasales большой трафик, а у нас — нишевые агрегаторы с глубокой проработкой контента. У Cruise Online — большая сформировавшаяся база, а дополнение с нашей стороны — технологии удобной выдачи и отзывов. Можно пытаться конкурировать с крупными компаниями, но я вижу больше смысла в симбиозе, взаимовыгодном сосуществовании. Вообще вся бизнес-дипломатия строится на простом правиле — договариваться выгоднее, чем воевать. Когда мы интегрируемся с партнерами, обе стороны получают доступ к аудитории, до которой в одиночку было бы сложнее дотянуться. Они — через наши интерфейсы, мы — через их комиссии. Это правило особенно хорошо работает, когда рынок международный и постоянно меняется.

Уроки кризисов схожи. После обвала целой отрасли и последующего роста как вы определяете, что бизнес устойчив, теперь — при геополитической и регуляторной нестабильности?

Способность бизнеса выдержать кризис для меня — не запасы денег на счетах. Он становится устойчивым, если его бизнес-модель может адаптироваться к внешним изменениям без потери ядра. После глобального кризиса в пандемию я понял, что компания становится уязвимой, если привязана к одному рынку, одному продукту или одной модели монетизации. В нынешних условиях это тоже может стать критическим риском. Поэтому устойчивость в нынешних реалиях — это архитектура, которая изначально допускает изменения. Возможность оперативно перенастроить продукт под другие задачи, другие рынки, другие страны. Кроме того важна управленческая скорость. Выдержать кризис удается тем, кто может принимать решения и готов отказаться от старых методов, которые еще вчера казались работающими. Внешняя поддержка может быть фактором, но не может быть частью стратегии. Стратегией в таких условиях может стать внутренняя готовность перестраиваться.